Il marketing comincia da quello che scegli di non fare

Una delle frasi che sento più spesso quando entro in azienda è: «Dobbiamo fare qualcosa in più sul marketing» (se sono bravi, altrimenti è «dobbiamo fare i social»).

È comprensibile. Quando i risultati non soddisfano, la reazione più naturale è aggiungere qualcosa: una nuova campagna, un altro social network, una newsletter, un restyling del sito, un influencer, un CRM, qualche automazione basata sull'intelligenza artificiale. Generalmente si parte da ciò che vedono fare ai competitor, cercando di ottenere un buon risultato semplicemente muovendo qualcosa.

Il problema è che molto spesso le aziende non hanno bisogno di fare di più. Hanno bisogno di capire meglio cosa stanno già facendo, perché lo stanno facendo e, soprattutto, cosa potrebbero smettere di fare.

Negli ultimi anni gli strumenti a disposizione del marketing sono aumentati enormemente. Non è aumentato allo stesso modo il tempo delle persone, il budget delle aziende e, soprattutto, l'attenzione dei clienti (anzi). Eppure continuiamo spesso a ragionare come se ogni nuovo canale fosse un'opportunità che non possiamo permetterci di perdere.

Così si finisce per essere presenti un po' ovunque, facendo un po' di tutto, ma senza una priorità vera. Ed è qui che, secondo me, comincia il problema.

Essere presenti non significa avere una strategia

Instagram, LinkedIn, TikTok, Google Ads, newsletter, eventi, fiere, marketplace, SEO, CRM, automazioni, AI.

Presi singolarmente possono essere tutti strumenti utili. Il punto non è decidere quali siano «giusti» in assoluto, ma capire quali siano giusti per un'azienda, in un determinato momento, con determinati obiettivi e determinate risorse. La differenza sembra sottile, ma cambia completamente il modo di lavorare.

Se parto dagli strumenti, la domanda diventa: «Cosa possiamo fare?». Se parto dalla strategia, invece, devo chiedermi: «Cosa dobbiamo ottenere?». E, subito dopo: «Qual è il modo più efficace per arrivarci?».

A quel punto può succedere che alcune attività che sembravano indispensabili diventino secondarie. O addirittura inutili.

La strategia è anche una rinuncia

Questa è forse la parte meno comoda del lavoro. Dire sì a un nuovo progetto dà la sensazione di muoversi. Dire no richiede più responsabilità, perché significa scegliere una priorità e rinunciare temporaneamente a tutto il resto.

Se decido che per un'azienda B2B LinkedIn è prioritario e Instagram no, sto facendo una scelta strategica. Se ritengo che prima di aumentare il budget pubblicitario sia necessario rivedere l'offerta commerciale, sto facendo una scelta.

Se un e-commerce ha già traffico ma converte male, probabilmente non ha bisogno di altri visitatori. Ha bisogno di capire perché quelli che arrivano non acquistano.

E se un'azienda pensa di aver bisogno di rifare il logo, la risposta corretta non è necessariamente iniziare a disegnare. Potrebbe essere capire prima se il problema sia davvero l'identità visiva oppure il posizionamento.

Il marketing diventa strategico proprio quando smette di aggiungere automaticamente attività e comincia a stabilire priorità.

Il costo delle attività inutili non è solo economico

Quando una campagna costa 5.000 euro e non produce risultati, il costo è evidente. È molto più difficile misurare il costo di dieci attività mediocri portate avanti contemporaneamente.

Ogni progetto richiede riunioni, approvazioni, materiali, persone, email, revisioni e tempo. Ogni nuovo canale deve essere alimentato. Ogni strumento introdotto va gestito. Ogni iniziativa sottrae una parte dell'attenzione dell'organizzazione. E nelle PMI questa attenzione è spesso la risorsa più scarsa.

Le stesse persone si occupano di marketing, commerciale, amministrazione, produzione, clienti e problemi quotidiani. In questo contesto, un piano marketing con venticinque attività non è necessariamente più ambizioso di uno che ne prevede cinque. Potrebbe semplicemente essere meno realistico.

Per questo considero sempre con molta attenzione il rapporto tra ciò che un'azienda vorrebbe fare e ciò che è realmente in grado di sostenere bene nel tempo.

Prima il problema, poi lo strumento

Uno degli errori che vedo più spesso è partire direttamente dalla soluzione. «Dobbiamo rifare il sito.» Perché? «Perché è vecchio.» Oppure: «Dobbiamo investire sui social perché dobbiamo aumentare la visibilità.» O ancora: «Dobbiamo capire come usare l'intelligenza artificiale nel marketing.»

Sono tutte esigenze comprensibili, ma manca sempre lo stesso passaggio: qual è il problema che stiamo cercando di risolvere?

Un sito può essere vecchio e continuare a funzionare bene. Un'azienda può avere poca visibilità generale e non aver bisogno di aumentarla, perché magari il suo mercato è molto specifico. E introdurre l'AI in un processo inefficiente può significare semplicemente automatizzare meglio qualcosa che non andava fatto in quel modo.

Prima viene il problema. Poi l'obiettivo. Poi la scelta degli strumenti. È un principio semplice, ma nella pratica viene saltato molto più spesso di quanto sembri.

«Dobbiamo vendere di più» non è ancora una strategia

Vendere di più è probabilmente l'obiettivo aziendale più frequente. Ma, formulato così, dice ancora molto poco.

Per aumentare il fatturato potrei aver bisogno di acquisire nuovi clienti, aumentare la frequenza di acquisto di quelli esistenti, migliorare il valore medio dell'ordine, intervenire sul prezzo, entrare in nuovi canali distributivi o ripensare il posizionamento. Potrei avere un problema di prodotto, di percezione, di processo commerciale o di esperienza digitale.

L'obiettivo finale è lo stesso, ma le decisioni di marketing possono essere completamente diverse.

Ed è proprio questo il motivo per cui partire dagli strumenti è pericoloso. Gli strumenti offrono risposte rapide e visibili. La strategia, invece, costringe a fare domande prima di decidere.

Anche non fare qualcosa è una decisione

C'è poi un aspetto culturale che trovo interessante. Nel marketing è molto facile dimostrare che si sta lavorando: si pubblicano post, si lanciano campagne, si producono video, si organizzano eventi, si inviano newsletter, si aggiornano siti. Sono tutte attività visibili e misurabili.

Molto meno visibile è il valore di una decisione come: «Quest'anno questa cosa non la facciamo». Eppure potrebbe essere la scelta più importante.

Perché il marketing non dovrebbe essere valutato dalla quantità di output, ma dalla capacità di concentrare risorse sulle attività che hanno maggiori probabilità di produrre un risultato.

La differenza è sostanziale. Nel primo caso dimostriamo che stiamo facendo molte cose. Nel secondo cerchiamo di capire quali valgano davvero la pena.

La lista delle cose da non fare

Quando lavoro sulla strategia di un'azienda, mi interessa sempre molto la lista delle attività da fare. Ma quasi altrettanto quella delle attività che abbiamo deciso di non fare.

Non perché siano sbagliate in assoluto. Potrebbero essere ottime attività, semplicemente non prioritarie in quel momento, per quell'azienda, con quel pubblico o con quel budget. È una distinzione importante.

Una buona strategia non deve dimostrare quante possibilità conosciamo. Deve aiutare l'azienda a scegliere quali poche cose meritano davvero di essere fatte bene.

Viviamo in un momento in cui il marketing offre continuamente nuovi strumenti, piattaforme, tecnologie e opportunità. Forse proprio per questo il valore della strategia sta sempre meno nell'aggiungere nuove possibilità e sempre più nel saperle selezionare.

Anche quando scegliere significa dire no.

Questo articolo è uscito il 16 ottobre 2026 in Questione di posizionamento, la mia newsletter su LinkedIn.