Cento contatti, sei clienti: colpa della campagna o di tutto quello che viene prima e dopo?

Un'azienda decide di investire in una campagna per trovare nuovi clienti. Prima riceveva una ventina di richieste al mese e ne chiudeva cinque; dopo qualche mese di campagna le richieste sono diventate cento, i contratti sei. Il fatturato è cresciuto di poco, la spesa in marketing parecchio, e la conclusione dell'imprenditore è arrivata da sola: la campagna non ha funzionato, e quei soldi si potevano risparmiare. Agenzia da cambiare, lavoro sprecato.

È un ragionamento che fila (per l'imprenditore), ed è anche comodo: se le vendite crescono il marketing funziona, se non crescono la colpa è del marketing. Il guaio è che, ragionando così, si finisce per non capire cosa stia funzionando davvero e cosa, invece, andrebbe sistemato.

Premessa, a scanso di equivoci: il marketing deve contribuire ai risultati economici dell'azienda. Non è un esercizio creativo, non serve a collezionare like e non dovrebbe essere una voce di spesa da giustificare a fine anno con qualche grafico colorato. Però tra una campagna e una vendita succedono parecchie cose, e non tutte dipendono da chi ha fatto la campagna.

Dove sta il vero problema

Torniamo ai numeri. Prima l'azienda chiudeva un contatto su quattro, adesso sei su cento. Qualcosa si è rotto, questo è certo, ma i numeri da soli non dicono dove. Prima di dare un verdetto io farei qualche domanda. I nuovi contatti sono davvero interessati a quello che vendiamo? Quanto tempo passa prima che qualcuno li richiami? Chi li segue, e quanto tempo ha per farlo? Quante offerte partono e quante diventano ordini? Il prezzo regge rispetto al valore che il cliente percepisce? E soprattutto: l'azienda è organizzata per gestire cinque volte le richieste che gestiva prima?

Le risposte cambiano la diagnosi. Se i contatti sono buoni ma nessuno li richiama per una settimana, il problema non è la campagna. Se le richieste arrivano ma il commerciale non riesce a trasformarle in contratti, bisogna guardare altrove: alle offerte, al prezzo, a come si conduce la trattativa. Se invece arrivano tante richieste completamente fuori target, allora sì, nel marketing c'è qualcosa da rivedere. Il punto è capire dove si interrompe il processo, invece di attribuire ogni risultato all'ultimo investimento fatto, che tra l'altro è quasi sempre il più facile da tagliare.

Il fatturato è come la febbre

Nessuno mette in discussione che il fatturato resti un indicatore fondamentale. Ma è un po' come la febbre: ti dice che qualcosa non va, a volte anche quanto, ma non ti dice cosa. E nessun medico serio prescrive la stessa medicina a chiunque abbia 38.5°. È un risultato complessivo, a cui contribuiscono il marketing ma anche le vendite, la produzione, la distribuzione, il servizio clienti e così via, e ci dice quanto abbiamo venduto, non perché.

C'è però anche l'equivoco opposto. Non sto dicendo che il marketing debba limitarsi a portare persone davanti alla porta e poi lavarsene le mani. Una strategia di marketing fatta bene si occupa anche di posizionamento, di proposta di valore, di prezzo, di esperienza del cliente – tutte cose che incidono direttamente sulla capacità di vendere. Solo che queste attività attraversano funzioni e responsabilità diverse, e il cliente le attraversa tutte senza fare distinzioni, perché giudica l'azienda nel suo insieme. Eppure in molte aziende continuiamo a misurarle come compartimenti stagni, ognuno con il suo report e il suo responsabile da chiamare in causa quando i conti non tornano.

Quali numeri guardare, allora?

Un KPI serve a capire se ci stiamo avvicinando a un obiettivo, quindi prima di scegliere l'indicatore bisognerebbe aver deciso l'obiettivo. Sembra banale, ma qui casca l'asino più spesso di quanto si pensi. Una campagna per far conoscere un marchio si misura in un modo, una per acquisire clienti in un altro. Un ecommerce guarderà ordini, tasso di conversione, costo di acquisizione e valore medio del carrello; un'azienda B2B dovrà capire quanti contatti diventano opportunità, quante opportunità diventano clienti e quanto valgono quei clienti nel tempo. Un elenco di KPI valido per tutti non esiste. Dovrebbe esistere, invece, un filo che lega obiettivi, attività e risultati.

Oggi poi possiamo misurare quasi tutto: visualizzazioni, clic, interazioni, aperture delle email, tempi di permanenza, conversioni e via dicendo. Si producono report di trenta pagine con decine di grafici che, a volte, sono il modo più elaborato per non prendere nessuna decisione. Personalmente preferisco pochi indicatori, scelti bene, collegati a obiettivi concreti e accompagnati dalle domande giuste. Sapere che il tasso di conversione è sceso serve a poco se non ci chiediamo perché e cosa possiamo fare, altrimenti stiamo solo osservando il problema, magari con una dashboard bellissima.

Prima di spendere di più

Tornando all'azienda dei cento contatti. La soluzione potrebbe essere investire ancora di più in pubblicità? Forse. Ma è molto probabile che costi meno, e renda di più, lavorare sui tempi di risposta, sulla qualità delle offerte e sul modo in cui si qualificano i contatti prima di passarli al commerciale. Una visione strategica del marketing serve proprio a capire dove intervenire e, soprattutto, dove smettere di spendere, prima ancora di scegliere gli strumenti.

Insomma, la prossima volta che il fatturato non cresce, prima di cercare un colpevole conviene cercare il punto in cui il processo si inceppa. Un numero da solo racconta poco, e a volte racconta la storia sbagliata.